How to Create a Successful Mentoring System for New Employees?

Mentoring as part of an introductory program for newly hired employees is one of the best ways of supporting new employees in obtaining the skills required for their job and helping them become part of the team. Mentoring programs are successfully in place in most international organisations, but recently an increasing number of local companies have started to think about how to improve the process of new employee orientation and training, as well as started to implement an approach where senior colleagues support junior ones.

What is a Mentor?

With respect to new employee training a mentor is an experienced specialist assigned by the manager, who has been delegated full or partial responsibility for introducing a new employee to his responsibilities by transferring his skills about specific job requirements, processes or systems. Most often mentor performs this duty as part of his everyday job, through helping the new colleague to develop the skills and knowledge in the workplace setting. There are companies where several mentors are assigned to a single employee – each responsible for a different field or area of work, where he can provide guidance, advice and support, so that the new employee is able to work independently as soon as possible.

Even though the direct supervisor remains responsible for introducing the new employee to his job, a good mentor with his attitude and positive example (or on the contrary) has a significant influence on whether the new colleague will remain in the company.

It is up to the mentor to help the new employee become part of the team, provide support when his supervisor is not available, as well as introduce him to the unwritten rules that the manager might not have mentioned. Most often mentor is in the best position to evaluate the new employee in his everyday job, provide feedback both to the employee and to his manager, as well as suggest any additional training and support that would be necessary.

How to Pick the Right Mentor?

 Choosing the right mentor is very important, because the training the new employee receives will influence the quality of his work as well as how he feels in the company. Mentor will be the one transferring the values, work culture and communication style of your organisation to the new employee. Therefore it’s important to make sure that the mentor is loyal to the company, can set a positive example, and will make sure that all the important things are transferred to the new employee.

Knowledge transfer in organisations takes place on different levels. There is formal knowledge that can be described in documents – it is expected that this will be learned and complied with.  These are things like process manuals, codes of ethics, instructions as well as the organisation history and orgachart. But there is also tacit knowledge that sometimes cannot be put in writing and often can even contradict the formal knowledge. New employees learn tacit knowledge from their colleagues that they spend most time with – exactly like in olden days a baker’s apprentice used to learn the secrets of bread making by observing his master at work.

For this reason responsibilities of the mentor should not be entrusted to another new employee who’s still learning himself, or an employee with a questionable quality of work, or a person that is simply available at the right time.

For example, there is an approved recipe defining how a particular dish should be prepared – what is the order of tasks to be performed, what ingredients and temperature should be used, so that the end product is of good and consistent quality every time. An employee might read that „Quality is in Everything” is one of the values defined by the company, and that following the approved recipes is one of the ways how it is brought to life. But, if this employee sees his mentor or another employee ignoring the order of steps, set proportions of ingredients or the stated temperature, he gains tacit knowledge how to perform his tasks faster and easier, and learns that quality is most likely not the true value of the company.In case it’s not possible to find a suitable mentor, it’s best that the manager himself remains with the sole responsibility of training his new subordinate.

 How to Train Mentors?

 In my experience, the worst mistake people make is assigning someone to become a mentor without properly preparing him or her for this role. After all, it requires quite different skillsets – being a good specialist and being a good mentor. When speaking the mentors, I often hear that they are annoyed by their mentees’ inability to immediately grasp what they are explained, by having to repeat things over and over, by mentees having a different approach to work than what they have been taught.

In my opinion, it is important for the mentors to gain an understanding of how adults learn, to get acquainted with different ways of presenting information, as well as to be able to get along with various types of people.

In order to better understand the new colleague, it is important that the mentor is fully aware of himself – what is his own preferred way of receiving information, what stresses him out, how he reacts when confronted with a different approach. These are skills and knowledge that for the most part cannot be found within the organisation itself.

One of the solutions would be organising an internal or external training just for mentors, or together with other internal trainers of the company. In this type of programs mentors have a possibility to share their experience and jointly look for best practices in different areas – how to transfer complex information in an understandable manner, how to provide constructive feedback, how to recognise the situations when the manager should be notified. Oftentimes programs like that have an additional benefit of improving the psychological environment of the company, and serve as a motivator and personal development tool for the mentors.

How to Motivate Senior Employees to Become Mentors?

My advice for the companies is to develop a knowledge management mind-set, where it would be part of the corporate culture that senior employees continuously transfer their knowledge to their more junior colleagues.

If the remuneration and motivation system of the company fosters growth and employee development, people will not expect an additional monetary reward for assuming the role of a mentor. It is my belief that becoming a mentor is part of the required competence development process for senior specialists, and that no direct monetary bonuses should be needed for this. When I was working with mentoring system implementation in a number of companies, mentors themselves have confirmed this viewpoint, stating that additional pay for mentorship can be confusing – often they have little or no influence on whether the new employee stays in the company or is suitable for the particular job.

Mentors I have talked to have been motivated simply by knowing that their boss trusts them and they are considered good experts. More than that – mentors, while teaching others, learn themselves – by looking for answers to the questions asked by the new colleague they can often find out things that they did not know and apply them to become more efficient. It is also of importance that new managers are usually selected from employees who have somehow demonstrated their leadership potential, and mentoring is a good way to do that.  Additionally, mentors learn to explain complex issues in a simple manner, try to find personal approaches to different types of people to gain results, and develop other management skills.

 Being a mentor improves job-variety that is a considerable motivator for long-term employees. Nevertheless it’s important to try to adequately decrease the everyday workload of the mentor, as taking care of the new colleague will undoubtedly require both time and energy. I believe that a personal contract in combination with an appropriate introductory program for mentors will provide goods results and reduce new employee turnover if your company as well!


  • First days in the company are the most important! You should plan to spend at least 1.5 hours a day with your new employee during his first week on the job.
  • Learning is a process that is different for everyone. Get to know the preferred learning style of your new employee, and try to adapt to that.
  • Be patient – your new employee has to process a lot of information during his first days on the job. Most likely you will need to gradually recap most of it later, unless there are other knowledge support solutions in place, like e-learning.
  • No matter what he is told or what he can read in formal documentation, the new employee is observing his colleagues and subconsciously assuming that „this is the way things work around here”.


Kā veidot veiksmīgu jaunu darbinieku mentoringa sistēmu?

Mentorings kā jauno darbinieku ievadprogrammas sastāvdaļa ir viens no labākajiem risinājumiem, kā atbalstīt jaunos darbiniekus ātrāk apgūt darbam nepieciešamās prasmes un iejusties kolektīvā.  Vairumā starptautisko uzņēmumu mentoringa sistēmas jau veiksmīgi darbojas, taču pēdējā laikā aizvien vairāk vietējie uzņēmumi pastiprināti domā par to, kā labāk ievadīt darbā un apmācīt jaunos darbiniekus kā arī ievieš pārdomātāku pieeju, kur pieredzējušie darbinieki atbalsta jaunos kolēģus. Angliski tiek lieltoti dažādi apzīmējumi  – „mentor” vai „buddy”, latviski visbiežāk tomēr lieto terminu mentors, jo tas nav gluži tas pats, kas latviskais “darbaudzinātājs”.

Kas ir mentors?

Jaunu darbinieku apmācības izpratnē mentors ir vadītāja nozīmēts pieredzējis speciālists, kuram tiek deleģēta pilna vai daļēja atbildība ievadīt jauno darbinieku darbā, nododot savas zināšanas par konkrētiem darba pienākumiem, procesiem vai sistēmām. Visbiežāk mentors veic jaunā darbinieka apmācību kā daļu no saviem pienākumiem, palīdzot jaunajam kolēģim attīstīt prasmes un zināšanas reālajā darba vidē. Ir uzņēmumi, kur viena jaunā darbinieka apmācībai piesaista vairākus mentorus atbilstoši jomām, kurās mentors var sniegt jaunajam darbiniekam padomu, virzienu, atbalstu, lai jaunais darbinieks  pēc iespējas īsākā laikā spētu patstāvīgi sasniegt rezultātus.

Lai arī par jaunā darbinieka ievadīšanu darbā un motivēšanu paliek atbildīgs tiešais vadītājs, tomēr labs mentors ar savu attieksmi un pozitīvo piemēru (vai tieši otrādi) ļoti lielā mērā ietekmē to, vai jaunais darbinieks paliks uzņēmumā ilgstoši. Mentora loma ir arī palīdzēt jaunajam darbiniekam emocionāli iejusties jaunajā kolektīvā, sniegt atbalstu brīžos, kad vadītājs nav uz vietas, kā arī pastāstīt par nerakstītājiem likumiem, par  kuriem, iespējams, vadītājs var neuzskatīt par vajadzīgu pastāstīt. Mentors visbiežāk daudz labāk var novērot jauno darbinieku ikdienas darbā un arī sniegt atgriezenisko saiti gan pašam darbiniekam, gan arī vadītājam, kā arī ieteikt kādas mācības vai atbalsts vēl būtu nepieciešams.

Kas jāņem vērā, izvēloties mentorus?

 Atbilstoša mentora izvēle ir ļoti būtiska, jo no tā, kā tiks apmācīts jaunais darbinieks, ir atkarīgs tas, kā viņš strādās un kā jutīsies uzņēmuma  kolektīvā. Mentors būs tas, kurš nodos tālāk jaunajam darbiniekam  jūsu  uzņēmuma vērtības, darba un komunikācijas kultūru. Tāpēc ir svarīgi pārliecināties, ka mentors ir lojāls uzņēmumam, var būt kā paraugs jaunajam darbiniekam un ka tiks iemācīts tas, kas uzņēmumam ir svarīgi.

Zināšanu nodošana organizācijās notiek dažādos līmeņos: ir izteiktās zināšanas, kas var tikt aprakstītas dokumentos, ko var izlasīt – tiek sagaidīts, ka tās tiek apgūtas un ievērotas. Tie ir procesu apraksti, ētikas kodeksi, instrukcijas, tāpat aprakstītā organizācijas vēsture un esošā struktūra. Taču ir arī tā saucamās neizteiktās zināšanas, kuras ne vienmēr var aprakstīt un kas daudzos gadījumos var arī būt pretrunā ar izteiktajām zināšanām. Neizteiktās zināšanas jaunie darbinieki iemācās no pārējiem darbiniekiem, ar kuriem kopā pavada visvairāk laika – tieši tāpat, kā mazinieka māceklis senos laikos apguva maizes receptes noslēpumus vērojot, ko dara meistars.

Piemēram, ir apstiprināta konkrēta recepte, kurā ir noteikta ēdienu gatavošanas secība un temperatūra, ko ir svarīgi ievērot, lai gatavais produkts būtu atbilstošs normām un nemainīgā kvalitātē. Darbinieks var izlasīt, ka „Kvalitāte ir visā” ir viena no uzņēmuma vērtībām un ka receptūras ievērošana ir viens no veidiem, kā tā uzņēmumā ir atpazīstama. Taču, ja darbinieks redz, ka viņa mentors vai cits darbinieks sagatavošanas secību, noteiktās proporcijas vai temperatūru neievēro, tad tās ir neizteiktās zināšanas, kā darbu padarīt ātrāk, vieglāk, un ka patiesā uzņēmuma vērtība diez vai ir kvalitāte. Tāpēc par mentoru nevajag nozīmēt ne citu jauno darbinieku, kas pats tikai mācās, ne darbinieku, kuram pašam klibo darba kvalitāte, ne arī kādu, ar kuru vislabāk varētu sakrist darba laiki. Ja nav iespējams atrast piemērotu mentoru, tad jaunā darbinieka apmācība ir vienpersoniski jāuzņemas pašam vadītājam.

 Kā sagatavot mentorus?

Pēc manas pieredzes, lielākā kļūda ir nozīmēt kādu darbinieku par mentoru, viņu pienācīgi nesagatavojot šai lomai. Tās tomēr ir divas dažādas iemaņas – būt par labu speciālistu un kādu apmācīt. Nereti, runājot ar pašiem mentoriem, dzirdu, ka viņus kaitina tas, ka jaunie darbinieki uzreiz nesaprot, ko viņiem stāsta, ka ir jāatkārto viens un tas pats vairākas reizes, ka viņi darbu vienalga dara savādāk, nekā viņiem māca. Manuprāt, mentoriem  ir svarīgi izprast gan to, kā pieaugušie mācās, gan apgūt dažādas informācijas pasniegšanas metodes, gan arī spēt pieņemt dažādus cilvēkus. Lai saprastu jauno darbinieku, būtiski, ka mentors apzinās pats sevi – saprot,  kā pats vislabāk uztver informāciju, kas pašam rada stresu, kā reaģē uz citādu pieeju. Šīs ir iemaņas un zināšanas, kas nereti tomēr organizācijā pašā nepastāv.

Kā viens no risinājumiem ir organizēt iekšējas vai ārējas mācības atsevišķi mentoriem, vai kopā ar citiem iekšējiem treneriem. Šāda veida mācībās mentoriem ir arī iespēja dalīties ar savu pieredzi un kopīgi meklēt risinājumus, kā sarežģītu informāciju pasniegt vienkāršākā veidā, kā sniegt konstruktīvu atgriezenisko saiti, pārrunāt, kādos gadījumos uzriez iesaistīt vadītāju. Bieži šāda veida mācības arī uzlabo uzņēmuma psiholoģisko gaisotni un kalpo arī kā papildus motivātors un personiskās attīstības instruments pašiem mentoriem.

Kā motivēt pieredzējušos darbiniekus  būt par mentoriem?

 Mans ieteikums ir veidot uzņēmumā zināšanu vadības pieeju, kur tā ir daļa no uzņēmuma kultūras, ka pieredzējušie darbinieki nodod savas zināšanas jaunajiem. Ja uzņēmuma atalgojuma un motivācijas sistēma veicina izaugsmi un darbinieku attīstību, tad darbinieki arī neprasīs papildus atalgojumu par šo lomu. Mans uzskats ir, ka mentora pienākumi ir daļa no pieredzējušo speciālistu apgūstamajām kompetencēm un ka papildus prēmijas tiešā veidā par to nav nepieciešamas. Palīdzot veidot mentoringa sistēmas vairākos uzņēmumos, no pašiem mentoriem esmu guvusi apstiprinājumu, ka papildus atlīdzība viņus tikai mulsina, jo ne jau vienmēr tas ir viņu ietekmes zonā, ka darbinieks tiešām uzņēmumā paliek vai ir atbilstošs konkrētam amatam.

Mentorus, ar kuriem man bijusi iespēja runāt, vairāk uzrunā morālais gandarījums apzinoties, ka vadītājs viņam uzticas un ka viņš tiek atzīts par ekspertu. Tāpat mentori, mācot citus, mācās arī paši – meklējot atbildes uz jaunā darbinieka jautājumiem, ir iespēja izprast, kas pašam vēl nav skaidrs, un to apgūt. Jāņem vērā arī, ka visbiežāk nākamos vadītājus izvēlas no darbiniekiem, kuriem jau ir nepieciešamās līdera iemaņas. Mentora lomā darbinieki apgūst prasmi izskaidrot sarežģītus jautājumus saprotamā veidā, meklē katram atšķirīgu pieeju, lai sasniegtu rezultātus, un attīsta arī citas vadītājam nepieciešamās prasmes.

Mentoringa pienākumi dod iespēju dažādot esošo darbu, kas darbiniekam “ar stāžu” var būt papildus motivators. Tomēr tikpat svarīgi ir iespēju robežās samazināt mentora slodzi tiešo pienākumu veikšanai, jo jaunā darbinieka apmācība prasa gan laiku, gan papildus enerģiju. Es ticu, ka cilvēcisks kontrakts kombinācijā ar pārdomātu mentoru ievadprogrammu dos rezultātu un samazinās jauno darbinieku mainību arī tavā uzņēmumā!


  • Pirmās dienas uzņēmumā jaunajiem darbiniekiem ir pašas svarīgākās! Ir vērts ieplānot jaunajam darbiniekam pirmajā nedēļā veltīt vismaz 1,5 stundas katru dienu.
  • Mācīšanās ir process, un katram tas ir savādāks. Mēģini saprast, kā jaunais darbinieks vislabāk mācās, un mēģini tam piemēroties.
  • Esi pacietīgs – pirmajās dienās jaunajam darbiniekam ir jāapgūst tik daudz informācijas, ka visdrīzāk lielākā daļa būs vēlāk pakāpeniski jāatkārto, ja vien nav pieejami citi risinājumi, piemēram, e-mācības, kur iegūtās zināšanas nostiprināt.
  • Lai ko arī viņam stāstītu un lai kas būtu izlasāms formālos dokumentos, jaunais darbinieks vēro pārējo darbinieku rīcību un nepazināti pieņem, ka “šeit rīkojas šādi”.

Leave a Reply